Quando nel 2008 la crisi finanziaria, da tempo ormai in incubazione, si è abbattuta sugli Stati Uniti, amici e clienti ci chiedevano: “Quanto sarà grave?” “Quanto durerà?” “Sarà una breve recessione, una profonda recessione oppure una grande depressione?” Gary Becker, premio Nobel per l’economia, sottoposto alle stesse domande nell’ottobre 2008, dichiarò “Nessuno lo sà. Io di certo non lo só.” Il messaggio: non fidatevi degli economisti che sostengono di saperlo. Il fatto è che stiamo entrando in una nuova era, l’Era della Turbolenza. Alan Greenspan nel suo libro “The Age of Turbulence” descrive la sua animata esperienza di presidente della Federal Reserve e di uno degli uomini più potenti al mondo. Greenspan ha dovuto fronteggiare numerose crisi e shock economici per i quali l’unico rimedio erano soluzioni improvvisate e la speranza che funzionassero. Si è trovato ad affrontare importanti problemi che gravavano sugli Stati Uniti come gli straripanti deficit commerciali e pensionistici ed il ruolo adeguato dei regolamenti governativi.
Il mondo è oggi più interconnesso e interdipendente che mai. La globalizzazione e le nuove tecnologie sono le due forze principali che hanno concorso a creare un nuovo livello di fragilità interconnessa nell’economia mondiale. Globalizzazione significa che i produttori di un paese importano sempre più risorse da altri paesi, esportando contemporaneamente una fetta crescente della loro produzione. La tecnologia—sotto forma di computer, internet e telefoni cellulari—permette che le informazioni circolino da un capo all’altro del mondo alla velocità della luce. Le notizie di una nuova scoperta, di uno scandalo aziendale, della morte di un personaggio di spicco rimbalzano in tutto il mondo. La buona notizia è da un lato l’abbattimento dei costi ma la cattiva notizia, dall’altro verso, è l’accresciuta vulnerabilità. Il processo di outsourcing ha avuto da sempre sia estimatori che detrattori: questo perché l’interdipendenza opera a vantaggio di tutti nelle fasi espansive, mentre nei periodi difficili causa forte malessere e fà danni.
Ma che cosa si intende per turbolenza? La conosciamo quando si manifesta in natura: causa devastazioni sottoforma di uragani, tornado, cicloni o tsunami. Sperimentiamo la turbolenza in volo quando il pilota ci chiede di allacciare le cinture di sicurezza. In tutti questi casi, stabilità e prevedibilità svaniscono e vengono velocemente rimpiazzati da forze conflittuali imprevedibili ed inarrestabili. La turbolenza a volte sarà così persistente da trascinare un’ intera economia in una crisi congiunturale, una recessione o anche in una lunga depressione.
La turbolenza economica ha su di noi lo stesso impatto della turbolenza in natura. Ad un tratto apprendiamo che a Miami sono stati costruiti più immobili di quanto i compratori fossero disposti a comprare e che sono gli speculatori edilizi a farne le spese, faticando a soddisfare i loro pagamenti. Sentiamo di famiglie che hanno acquistato le loro case attraverso prestiti “NINA”—“No Income, No Assets”(“No reddito, No garanzie reali”); ora non riescono più a pagare le rate del mutuo e si trovano di fronte al pignoramento della loro proprietà. Le banche cominciano a comprendere di aver bruciato risorse a causa della cartolarizzazione ed esitano a concedere prestiti a clienti o altre banche. I consumatori, sentendo queste notizie, reagiscono aumentando i risparmi invece che spendere accendendo crediti, provocando un calo di vendite alle imprese che vendono automobili, mobili, e gli altri beni non di prima necessità. Queste aziende, a loro volta, annunciano grossi tagli al personale che portano ad una riduzione del potere d’acquisto dei consumatori. Nel frattempo, le società diminuiscono gli acquisti da altre società, creando disagi ai loro fornitori che, a loro volta, tagliano il loro personale.
In questo periodo difficile le aziende tendono a praticare tagli a tutti i livelli, a partire dai piani di marketing e di sviluppo di nuovi prodotti, con effetti devastanti per una ripresa a breve e per lo sviluppo futuro nel lungo termine. Consumatori, lavoratori, produttori, banchieri, investitori ed altri operatori economici si sentono imprigionati in un uragano economico inarrestabile ed implacabile.
Speriamo che questa turbolenza sia di breve durata. In passato è stato così; la turbolenza non ha definito il normale stato di un’economia. Certo, le economie tendenzialmente tornano ad operare in condizioni “normali”, ma in questa nuova era la turbolenza diventa, a vari livelli, una variabile essenziale. Un Paese può essere colpito da turbolenza, come ha sperimentato l’Islanda nel 2008 quando ha visto le proprie banche andare in fallimento. Un particolare settore può essere colpito da turbolenza, come ad esempio quello pubblicitario in quanto molte società stanno riposizionando i loro investimenti, dagli attuali “spot di 30 secondi in tv”, verso più moderni mezzi di comunicazione come i siti internet, le email, i blog e i podcast. Alcuni mercati possono essere turbolenti, come il mercato immobiliare o quello delle auto. Infine, singole aziende possono essere colpite da turbolenza in maniera dura e drammatica, come il caso di General Motors, Ford e Chrysler; mentre altre potrebbero esserne più immuni, come è il caso di Toyota e Honda.
Il fatto che una singola impresa possa sopravvivere a condizioni di turbolenza, e, se di lunga durata, ad una recessione, è evidenziato nel ben noto libro di Andy Grove, Only the Paranoid Survive. Come ex CEO di Intel, Grove ha dovuto affrontare ogni tipo di minaccia alla posizione dominante di Intel nel settore della produzione di microprocessori. Sarebbe stato sufficiente che un solo concorrente immettesse nel mercato un chip di qualità superiore a prezzo più basso per far capitolare Intel. Grove ha dovuto convivere con l’incertezza: la sua azienda ha dovuto sviluppare un sistema di pre-allarme con il compito di rilevare i primi segnali di pericolo imminente; ha dovuto creare molteplici scenari ipotetici e ha progettato in anticipo le relative contromisure per il caso in cui i diversi scenari si fossero concretizzati.
Grove ha dovuto creare un sistema che assicurasse contro i rischi e rispondesse alle incertezze. Noi abbiamo coniato un nome per un simile sistema: lo chiamiamo Chaotics. Tutte le imprese devono convivere con il rischio (misurabile) e l’incertezza (non misurabile). Devono costruire un sistema di pre-allarme, un sistema di costruzione degli scenari, ed un sistema di risposta rapida in modo da mantenere il controllo durante periodi di recessione e turbolenza. Tuttavia abbiamo rilevato che la maggior parte delle aziende opera senza un sistema Chaotics. Le loro difese sono disorganiche ed insufficienti. Motorola non dispone di un sistema Chaotics, neanche General Motors e neanche altre innumerevoli imprese negli Stati Uniti, Europa, Asia, ed in altri mercati mondiali.
La maggior parte delle aziende opera sul presupposto che un sistema automatico endogeno possa ristabilire l’equilibrio. Gli economisti creano teorie dei prezzi basandosi sull’equilibrio. In caso di sovrapproduzione, i produttori riducono i prezzi; le vendite aumentano e l’eccesso di offerta viene riassorbito. Viceversa, in caso di sottoproduzione, i produttori aumentano il prezzo ad un livello tale da ristabilire l’equilibrio tra domanda ed offerta. L’equilibrio prevarrà.
Abbiamo postulato che la turbolenza, con il conseguente caos, rischio ed incertezza, costituisce la normale condizione di settori, mercati ed imprese. La turbolenza è la nuova normalità, costellata da periodici ed intermittenti guizzi di prosperità e di crisi economica—ivi inclusi periodi di crisi che sfociano in recessioni o addirittura depressioni La turbolenza ha due effetti principali: il primo è la vulnerabilità, contro la quale le imprese hanno bisogno di efficaci armi difensive; il secondo è l’opportunità, che deve essere sfruttata. I periodi difficili producono effetti negativi per molti ed effetti positivi per pochi. L’opportunità si verifica quando una forte azienda è in grado di eliminare un concorrente, o anche quando riesce ad acquisire un concorrente indebolito ad un prezzo stracciato. L’opportunità è presente quando la vostra azienda non taglia costi critici al contrario di tutti i vostri concorrenti.
Nel caso in cui avessimo ragione, le imprese avranno bisogno di un sistema Chaotics per affrontare l’incertezza. In questo libro sarà delineato tale sistema illustrandolo con casi di aziende che sono state vittima del caos da turbolenza e di molte altre aziende che sono riuscite a sfruttare il caos a loro vantaggio. Siamo fiduciosi che il sistema Chaotics vi aiuterà a gestire e a far prosperare la vostra azienda nella nuova era—l’Era della Turbolenza.
Philip Kotler
John A. Caslione
Loading... 
